Aux urgences de l'hôpital Avicenne : une longue année sous Covid

Depuis plus d'une année, les structures hospitalières vivent avec une nouvelle maladie qui sensiblement modifié toute leur organisation. L'hôpital universitaire Avicenne a ouvert les portes de son service d'urgences, dirigé par le professeur Frédéric Adnet. Dans cette ruche qui reçoit près de 40 000 passages chaque année, le Covid a été vécu comme un véritable cataclysme. Aujourd'hui, alors qu'une troisième vague menace à nouveau le navire, les soignants sont épuisés, raconte leur chef de service. De son côté le directeur de l'hôpital universitaire Avicenne AP-HP, Alban Amselli,  tient à féliciter tout son personnel et à rappeler sa mobilisation sans faille. Dialogue croisé.

Sur la façade du bâtiment classé, aux colonnes mauresques, sourient les visages des soignants à l'honneur. Plusieurs grandes affiches ont été exposées à l'entrée de l'hôpital. Ici, nous sommes dans l'un des grand groupes hospitalo-universitaires de l’AP-HP baptisé Paris Seine-Saint-Denis. Situé donc dans le 93, dans l’un des départements les plus pauvres de France, il regroupe les hôpitaux d’Avicenne et Jean-Verdier à Bondy auxquels s’ajoute l’hôpital René-Muret de Sevran. 

En tout ce sont, toutes disciplines confondues, 528 lits et 188 places de jours. Dans cet établissement, le service des urgences est dirigé par le professeur Frédéric Adnet, qui a aussi en charge le SAMU du 93. Grand, souriant derrière son masque malgré ses traits tirés, le professeur Adnet nous fait visiter son service : 9 box ouverts pour accueillir les patients, plus un box que l’on peut fermer à clé pour recevoir certains malades psychiatriques. Et plusieurs sièges pour les malades en attente. En tout, 10% des patients qui arrivent aux urgences relèvent de la psychiatrie.

Aujourd’hui, dans le service du professeur Adnet, il y a 7 personnes sur des brancards allongés, une dizaine de patients assis, deux personnes dans la salle d’urgence où l’on dispense des soins intensifs. En tout, 4 patients sont atteints du Covid. Petite visite guidée : 

Dans ce service, la vague épidémique a été vécue comme un véritable tsunami, ce qui ne lui était jamais arrivé en trente ans de carrière, raconte Frédéric Adnet : 

On a eu affaire à quelque chose qui ne m'est jamais arrivé en trente ans de carrière, c'est à dire à gérer à la fois une nouvelle maladie, mais aussi énormément de patients qui avaient des pathologies graves, des pathologies vitales en détresse respiratoire. Et c'est surtout au cours de la première vague, si vous voulez qu’on s'est senti en insécurité aux urgences parce que on a eu affaire à un tsunami de patients. Et on s'est senti à un moment donné, complètement débordés par ces patients qui étaient extrêmement graves, la plupart jeunes, qu’il fallait intuber sur place. Et on n'avait pratiquement que des patients Covid. Là, vous voyez. On doit avoir trois, quatre patients Covid, sur une vingtaine de patients qui sont actuellement aux urgences. Mais à l'époque, c’était 100% de patients Covid et ils étaient très nombreux : 50 à 60, voire 100 par jour ! Donc c'était un vraie situation de guerre. 

"Actuellement, le problème, c'est que nos lits d'aval sont saturés par les patients Covid c'est à dire qu'on a plus de places en réanimation pour les admettre. Mais ils viennent tout doucement aux urgences : on a un flux continu qui s'étale dans le temps, alors que pour la première vague, c'était énormément, mais en très peu de temps."

Pour Frédéric Adnet, aujourd’hui, une partie de la population est immunisée. Il y a aussi le vaccin, les mesures barrières, le confinement et le couvre-feu. On est donc sur un "plateau qui augmente de manière linéaire tout doucement. Notre problème, c'est d’hospitaliser tous ces patients parce que derrière nous en réanimation, tous les lits sont plein !" Les patients restent en effet encore 2 à 3 semaines en réanimation et les lits sont de plus en plus saturés. Pourtant, au sein de l’hôpital, la direction a augmenté le nombre de lits de réanimation qui sont passés de 16 à 40. Mais ce n’est pas suffisant. 

Frédéric Adnet dresse le constat que l’hôpital public souffrait déjà d’une crise profonde et que le Covid l’a encore fragilisé : 

Cette crise du Covid est arrivée sur un hôpital public qui est bien malade, comme vous pouvez vous en douter. Avec une politique qui est une politique, de diminution des capacités hospitalières de l'hôpital public. On a, depuis une quinzaine d’années, une diminution continue du nombre de lits par fermeture d'hôpitaux, par regroupement d'hôpitaux, par regroupement de services. C'est à dire qu'à chaque fois qu'on regroupe deux hôpitaux ou deux services, on diminue le nombre total de lits.

Donc, le Covid est arrivé là dessus. On a beaucoup espéré qu'il y aurait un moratoire sur la fermeture du nombre de lits ou la fermeture d'hôpitaux. Il n'en est rien. Dès que le Covid a diminué pendant les vacances d'été, on a de nouveau vu reprendre ces politiques de fermetures. En ce moment, à nouveau, elles recommencent à cesser à cause du Covid. Mais malheureusement, on n'a pas reçu de signal de nos tutelles et du gouvernement comme quoi, ils vont arrêter cette politique de fermetures de lits et d'économies du budget de la santé. (…) Et comme on va avoir à gérer sur le long terme une nouvelle maladie qui intéresse énormément de patient, il va falloir au contraire augmenter les capacités de l'hôpital !

Il est difficile d'enlever ses habits de héros

Quand on demande à Frédéric Adnet si le moral du personnel de son service est bon, sa réponse fuse sans ambiguïté :  "Non, il n’est pas bon. Les réformes du Ségur n’ont pas été à la hauteur". 

Le moral des personnels n’est pas bon, il n'est pas bon. Les gens sont fatigués, désabusés. Les réformes de Ségur n'ont pas été à la hauteur de leurs revendications en termes d'attractivité et de conditions de travail, de rémunération. Tout ça, ça ne les a pas satisfaits. Et puis, on en a un peu marre du Covid ! Tout le monde en a marre. On voit des pathologies qui sont graves, qui peuvent entraîner la mort, des pathologies qui peuvent nous contaminer. Même si maintenant, on est majoritairement vacciné (…) 

La société nous a érigé un peu comme héros, ont été applaudis tous les soirs à 20 heures. Vous savez, le problème, c'est que c'est assez facile de s'habiller en héros, mais c'est très difficile de se déshabiller ! Et de revenir à une vie normale. Là aussi, il y a eu, des sentiments qui ressemblent à des stress post-traumatique, c'est à dire des dépressions, des gens qui en avaient marre, voire qui ont changé de métier, après la première vague.

Donc l'impact psychologique sur le personnel soignant du Covid est extrêmement important, je pense que à distance, il y aurait des études à faire pour voir vraiment comment on pourrait mieux gérer la prise en charge psychologique des soignants. Nous, on a mis en place une cellule d'écoute psychologique en permanence pour les soignants. Elle a été débordée à un moment donné. En ce moment, elle est toujours active évidemment.

Aujourd’hui, tous les hôpitaux en France manquent d’effectifs pour faire face à la crise du Covid. L’AP-PH cherche à recruter massivement, mais le métier n’est pas forcément très attractif, reconnaît le professeur Adnet : "Oui, on a ouvert beaucoup de postes en l'APHP, ouvert beaucoup de postes. Je suis pas sûr qu'elle en ait ouvert assez. Mais il faut dire qu’elle en a tellement détruit que je ne suis pas sûr que ce qu'elle a ouvert compense ce qui a été détruit au cours des cinq ou dix dernières années. Mais ils se sont enfin rendu compte qu'on a besoin de soignants pour soigner les patients. C'est ça le cœur nucléaire d'un hôpital. Ce n'est pas les locaux, c'est le personnel soignant."

Mais au delà de l'embauche, il faut rendre attractif l'hôpital public, ce qui est encore loin d'être le cas, affirme Frédéric Adnet : "L'hôpital public souffre d'un manque d'attractivité aussi bien pour les médecins, qui pour certains, vont dans les hôpitaux privés, là où le salaire est quand même plus attractif. Et puis quand on met une infirmière pour six malades quelquefois dans les services lourds, c'est complètement insuffisant !

Il y a une espèce de course à des normes qui sont toujours des normes à minima qui fait qu’on va toujours vers le moins offrant en termes de ratio entre le personnel soignant et le nombre de malades. C'est mortifère parce que ça engendre un cercle vicieux. Les conditions de travail s'effondrent, le personnel est de plus en plus en arrêt de travail. L'absentéisme augmente, l'absentéisme augmentant, les coûts du travail redeviennent mauvaises. C'est une espèce de fuite mortifère qui fait que les gens quittent l'hôpital public aussi bien soignant que personnel médical.

Alors, je sais qu'il y a eu un effort pour embaucher du personnel soignant, mais je suis pas sûr que les gens croient que ces 14 000 ont été embauchés, compense les dizaines de milliers qui sont partis. En tout cas, ce qu'il faut aussi, c'est arrêter la fermeture de lits. On ferme des hôpitaux publics, mais les hôpitaux qu'on ouvre ne compensent pas le nombre de lits qu'on va fermer. Il y a quand même une diminution de la capacité à hospitaliser des patients !"

En conclusion, Frédéric Adnet revient sur l’étrange période qu’il a vécu pendant le Covid et qui aujourd’hui débouche sur un contre-coup assez difficile à subir pour les personnels. A la phase de "médecine de guerre" qui s’accompagnait aussi d’un véritable élan et d’une montée d’adrénaline, succède une phase d’épuisement et même de lassitude. Les soignants combattent une maladie qui a l’air de devenir chronique et dont personne ne voit le bout. Et du côté des tutelles, on peine à réfléchir à une façon concrète d’améliorer le quotidien et les conditions de travail à l’hôpital : 

Une crise dont on ne voit pas le bout

La première phase était la gestion d'une médecine de catastrophe, de guerre, avec l'excitation qui va avec. C'est mon métier. Je suis médecin urgentiste, je fais de la médecine de catastrophe. Mais là, ce n’était plus de la théorie, c’était de la pratique. Il y avait à la fois une excitation, de l'adrénaline. Puis on sentait que si on n'était pas là, l'hôpital s'écroulait. Ce n'est pas une image, c'est vrai. C'est à dire que si on n'avait pas été aux premières loges pour gérer ces malades qui nous arrivaient de partout … à un moment donné, on s'était dit mais tout va s’écrouler ! Parce que quand j'avais aux urgences une dizaine de malades qui étaient intubés et que je ne savais pas où mettre, et que d'autres arrivaient, on les voyait en détresse respiratoire … C’est ce que j'ai jamais vécue en trente ans de carrière. J’ai malheureusement le recul de mon âge J'ai écrit un livre qui s'appelle Les fantassins de la République, mais c'était vraiment ça, c'est à dire qu'on était les fantassins et il y avait la République derrière nous. (…) Je ne veux pas nous donner une image de sauveur, mais on était à un moment donné où l'hôpital pouvait s'écrouler réellement réellement. C'est pour ça qu'on a fait des transferts massifs de patients, qu'on a appelé la province à la rescousse. Là c'est très calme par rapport à ce que j'ai vécu alors qu'on est encore en Covid. Donc voilà ... 

Et la société nous a dit qu’on était "des héros". Il y a eu les médailles de distribuées, il y a eu les applaudissements. Quand on allait faire ses courses au Monoprix, on passait devant tout le monde parce que les soignants avaient le droit de passer devant tout le monde. Et c'est tout juste si on nous applaudissait pas quand on doublait toute la file d'attente pour aller chercher son pain et ses biscottes! Il y a même des magasins qui ouvraient pour les soignants, donc on était les héros de la société.  Après, le Covid a diminué. Il y a eu une espèce de relâchement de la société française. Tout le monde pouvait partir en vacances. C'était peut être une erreur, un dégonflement brutal … et un contrecoup psychologique, le syndrome de stress post-traumatique. Le fait qu'il fallait enlever ses habits de héros. Même pour moi, ça, c'est un problème de gérer le personnel qui avait cette même problématique. Retrouver une activité normale. (...) 

Donc, si vous m’interrogez sur mon état d’esprit, il y a deux phases la phase où on était dans les tranchées, comme la guerre de 14/18 à essayer de repousser les Allemands et maintenant on gère une crise dont on ne voit pas le bout. On avait un espoir immense qui était le vaccin, et maintenant, le vaccin est lui même est mis en danger par rapport à toutes ces histoires qui entourent AstraZeneca. Donc, il y a une espèce de découragement, une espèce de lassitude. Et puis, on est fatigués, parce que l'énergie qu'on a qu'on a mis à la première vague. Je pense qu'on n'a pas encore eu assez de temps pour vraiment récupérer. 

Mais le patron des urgences ajoute que bien évidemment tout son service "fera le job" et ne laissera jamais tomber les malades, "mais il n'y a pas l'enthousiaste que j'ai vu. (…) et je pense que nos tutelles n'ont pas aussi peut être bien géré l’après-Covid au niveau du personnel. Ça a mis en exergue, a mis en lumière les problèmes de rémunération, mais je pense qu'on pouvait faire plus pour rendre plus attractif l'hôpital public. (…) Ce n'est pas que les rémunérations, c'est aussi augmenter le nombre de personnels, rendre l'hôpital plus attractif, faire des travaux, investir dans la formation des soignants. Maintenant, c'est très difficile pour un aide soignant de devenir infirmier. Avant, on payait ses études et il faisait 5 ans à l’assistance publique. Et puis voilà ! Maintenant, c'est très dur. Il faudrait donc investir dans la formation continue. Ou les locaux … tiens, je vais vous donner un exemple tout bête : pendant la première vague, il y avait une solidarité de tous les grands restaurants qui nous amenaient des montagnes de repas qui étaient excellents. Et on avait un petit moment de détente entre deux malades, quand on mangeait des plateaux vraiment excellents, de bonne facture et cela symbolisaient la solidarité des restaurants. Et bien là, on retrouve nos plateaux de l'hôpital qui sont catastrophiques. L’idée aurait pu être de dire pour améliorer les conditions de travail, on va essayer de faire une restauration du personnel haut de gamme un peu plus haut de gamme que ce qui était avant. Et ça, on voit bien ces petites attentions, ils n’y pensent pas. Une salle de sport dans l'hôpital, ça, c'est un moment de relaxation. Cela existe ailleurs, mais pas ici. Il s’agit donc de réfléchir au bien être parce que ce n'est pas que la rémunération. Ça passe aussi évidemment par la rémunération, mais c’est aussi avoir des petites attentions pour le personnel. Et ça ils n’arrivent pas à comprendre : comme on fait des économies sur tout, ça semble inutile. Mais c’est tout sauf inutile, c’est le contraire. C'est extrêmement important."

Un directeur fier de la mobilisation de tout les personnels 

Dans son bureau situé dans l’aile principale du bâtiment, le directeur de l’hôpital universitaire Avicenne AP-HP a accepté de nous recevoir. Alban Amselli est aussi adjoint au directeur du GHU 93, du groupe hospitalo-universitaire AP-HP Paris Seine-Saint-Denis. Il revient sur toute la crise sanitaire qui a profondément transformé son établissement. Cela maintenant une année entière que l’ensemble du personnel est mobilisé. 

Pour nous, la crise dont on parle a commencé, au mois de janvier 2020, date à laquelle on a commencé à constituer des cellules de crise régulières pour commencer à anticiper les choses. Il fallait faire en sorte de pouvoir absorber, dans un premier temps la première vague, puisque qu’on n'avait pas idée à l'époque de comment les choses allaient évoluer. Très vite, on a senti une mobilisation collective. Les professionnels hospitaliers, tous, qu'il s'agisse des serruriers, des médecins ou des pharmaciens, tous quel que soit le grade, ont l'habitude de se mobiliser en phase de crise. On a vécu les attentats, on a vécu des situations particulières avec la canicule, avec des moments compliqués et on a cette malléabilité de pouvoir organiser, réorganiser de façon extrêmement fluide les choses. Donc, dès le mois de janvier 2020, on a commencé à penser à nos organisations et on peut dire qu'effectivement, depuis maintenant un an et deux mois, un an et trois mois, nous n'avons pas cessé un instant de réunir à échéances variables mais régulières, la cellule de crise visant à faire en sorte d’adapter nos organisations.

Pour nous, la crise dont on parle a commencé, au mois de janvier 2020, date à laquelle on a commencé à constituer des cellules de crise régulières pour commencer à anticiper les choses. Il fallait faire en sorte de pouvoir absorber, dans un premier temps la première vague, puisque qu’on n'avait pas idée à l'époque de comment les choses allaient évoluer. Très vite, on a senti une mobilisation collective. Les professionnels hospitaliers, tous, qu'il s'agisse des serruriers, des médecins ou des pharmaciens, tous quel que soit le grade, ont l'habitude de se mobiliser en phase de crise. On a vécu les attentats, on a vécu des situations particulières avec la canicule, avec des moments compliqués et on a cette malléabilité de pouvoir organiser, réorganiser de façon extrêmement fluide les choses. Donc, dès le mois de janvier 2020, on a commencé à penser à nos organisations et on peut dire qu'effectivement, depuis maintenant un an et deux mois, un an et trois mois, nous n'avons pas cessé un instant de réunir à échéances variables mais régulières, la cellule de crise visant à faire en sorte d’adapter nos organisations.

Au sein de la cellule de crise, sont présents, bien entendu, tous les médecins qui sont concernés par la prise en charge du Covid, sachant que le nombre de services qui sont mobilisés ont été évolutifs là aussi, au fil de l’eau. Étaient présents également les cadres supérieurs de santé et les cadres de santé qui étaient concernés par les services qui accueillaient ces patients. L'ensemble des directions fonctionnelles et aussi tous les acteurs dont on parle finalement peu à l'hôpital, mais qui, eux aussi, ont été amenés à se mobiliser en permanence pour pouvoir adapter l'environnement. Quand je pense à ces professionnels là bas, je pense par exemple aux menuisiers qui ont été amenés à transformer des portes pour pouvoir faire en sorte que les services d’hospitalisation deviennent des services de réanimation avec des hublots. Donc on a, au débotté comme ça en 24 heures, transformé les portes pour y installer des hublots. Je pense à toutes les équipes de la restauration qui ont été amenées à augmenter la production alimentaire pour pouvoir faire face aux aides de professionnels qui sont venus de tout le territoire pour renforcer nos équipes. 

Des cellules de crise presque quotidiennes

Alban Amselli détaille ensuite comment l’hôpital s’organise pour arriver à soigner tous les malades, malgré la gravité de la crise sanitaire. Aujourd’hui, l’établissement organise des cellules de crise très régulièrement, notamment pour organiser les déprogrammations : 

Lors de la première vague, le pays étant confiné, on a vu massivement diminuer les entrées aux urgences pour des raisons à type d'accidents, de voiture, d'accidents de sport. On a même eu une diminution temporaire des pathologies cardiaques. D'une part, parce que les patients ne souhaitaient plus venir à l'hôpital parce qu'ils avaient peur. Ce qui a été un réel problème, parce qu'il a fallu retourner vers ses patients et les rassurer et leur faire retrouver le chemin de l'hôpital pour être pris en charge. Mais d'autre part, parce qu'il y a eu aussi une baisse claire du besoin de recours aux services d'hospitalisation. Donc, dans cette phase là, on avait paradoxalement plus de patients Covid, mais aussi moins de patients Covid. Lorsque cette première phase s'est terminée, on en a profité pour rappeler tous les patients qui étaient en attente d'être pris en charge et qui n'avaient pas osé venir à l'hôpital. On les a rappelés.

Là on est dans une phase où on continue d'avoir une activité soutenue, traditionnelle et une activité soutenue. On arrive donc à prendre en charge tous les patient. Pour autant, c’est relativement compliqué malgré tout, puisque évidemment, nos moyens ne sont pas extensible à l'infini. Et ça nous conduit à avoir des discussions avec les chirurgiens, avec les gastroentérologue et tous les médecins qui réalisent des activités interventionnelles pour voir comment les activités chirurgicales non urgentes peuvent être reprogrammées sans qu'il y ait de perte de chances pour les patients. (…) Ça, ça se discute en cellule de crise très régulièrement, où on suit un peu l'état de la situation. Je sors de cellule de crise puisqu'elle avait lieu de 13h à 14h. Cela fait partie des discussions qu'on a eues avec les chirurgiens et les gastro entérologues, mais également les radios interventionnelles pour évaluer notre degré possible de déprogrammation supplémentaire, la semaine prochaine, puisqu'on ajuste les choses en permanence. 

Aujourd'hui, l'hôpital Avicennes a choisi de déprogrammer 20 % de ses activités non urgentes, "_sur dix salles de bloc opératoire, nous avons huit salles qui fonctionnent en routine__"_. Tous les reports programmés, insiste le directeur "n’occasionnent pas de perte de chance pour les patients." 

L’une des questions fondamentale est celle du moral des personnels de l’hôpital qui ont vécu une crise très fatigante et qui même avant l’arrivée de l’épidémie étaient souvent en grève, dans les hôpitaux de toute la France, pour réclamer de meilleures conditions de travail. 

Qu’en est-il maintenant à l’hôpital Avicenne ? 

Ça fait un an et deux mois que les professionnels de santé sont sur le front chaque jour, qu'ils se mobilisent pour faire en sorte de répondre à la prise en charge de ces patients. Je crois que l'on ne peut que se féliciter collectivement et les remercier de la qualité de la prise en charge qui continue d'être optimale malgré la contrainte, malgré la fatigue, malgré parfois les problèmes d'approvisionnement. Malgré les incertitudes. Malgré les rebondissements, que connaît cette épidémie depuis le début. Les professionnels sont là, ils répondent présents, ils sont mobilisés, ils sont efficaces, ils sont volontaires, ils sont dynamiques et en ça, je ne peux que les remercier et les féliciter pour tout le travail accompli et dire à quel point je suis fier d'être le directeur de cet hôpital. 

Pour autant, oui, les professionnels sont fatigués. Les professionnels bénéficient de congés, tant qu'on peut en donner dans les périodes, notamment, où la situation s'apaise un peu. Ainsi, cet été, on a pu donner à tous les professionnels plusieurs semaines de congés de façon équitable sur la période qui s'étalait de la fin du mois de mai à la fin du mois de septembre. Et on a réussi effectivement à avoir des professionnels qui revenaient plutôt en forme et qui ont été prêts à repartir, finalement, pour ce qui les attendait ensuite.                        
Tout le monde a hâte que cette épidémie se termine. Tout le monde a bien entendu qu'on en sorte. Les gens restent inquiets des annonces qui sont faites par les médias. Les gens restent inquiets de voir comment les variants, progressivement, transforment les populations de prises en charge. Mais néanmoins, les professionnels, malgré leur fatigue, malgré pour certains d'entre eux leur épuisement, sont là, répondent et continuent de faire en sorte que l'hôpital public puisse assurer ses missions de service public. Et encore une fois, je le dis, je suis très fier d'être le directeur de cet hôpital.

"L'image de l'AP-HP reste forte et notre travail a encore plus de sens que d'habitude"

Quand on interroge pour conclure Alban Amselli sur le "turn over" qui est un fléau dans bien des services hospitaliers, car nombre d’infirmières ou d’aides-soignantes quittent trop rapidement leurs fonctions, voici ce qu’il répond : 

Je ne sais pas si, si la réponse que je vais vous faire est une réponse qui s'inscrira dans la durée ou pas. En tout cas, ce que j'ai constaté, c'est que, notamment à la fin de la première vague et jusqu'au début de la deuxième vague, nous avions plus facilement capacité à recruter que ça n'était le cas auparavant. Probablement parce que, d'une part, les professionnels, dans les périodes de crise, sont particulièrement mobilisés, sensible à la difficulté collective à l'épreuve que traverse le pays et se sentent une responsabilité individuelle que d'aider. Probablement aussi parce que le marché de l'emploi s'est ralenti et que, du coup, un certain nombre d'offres auxquelles ils auraient pu répondre à l'extérieur se sont un peu taries, notamment dans les secteurs extra hospitaliers. Donc, est ce que ce phénomène là est un phénomène durable ou pas? Je sais pas vous le dire, mais en tout cas, on a connu et on connait aujourd'hui une situation plutôt plus rassurante que ce qu'on a pu connaître par le passé en termes de nombre de postes vacants. On en avait moins cet été qu'on en avait l'été précédent, par exemple. 

Pour autant, affirme Alban Amselli,  "l'absentéisme reste fort, a fortiori parce que les professionnels continuent de se contaminer" et il ajoute que s'il  continue d'avoir des difficultés ponctuelles, ce n'est "pas lié à de grands nombres de postes vacants, mais plutôt à l'absence liée à l'absentéisme courant. » 

Alban Amselli souligne pour finir que l’image de l’AP-HP reste forte : "Pour ceux d'entre nous qui travaillons l'hôpital aujourd'hui, notre travail a un sens, peut être plus que d'habitude. En tout cas, pour moi c'est clair et je pense que malgré les difficultés, les professionnels sont fiers de travailler à l'APHP et fiers d'être des professionnels de santé. (…)  Nous sommes déterminés à faire en sorte que - quel que soit le contexte auquel nous allons devoir faire face chaque jour - nous continuions d'assurer des soins de qualité pour l'ensemble des populations du territoire. On n'y est arrivé jusqu'alors et on continuera de faire en sorte d'y arriver".